从大包大揽转变为侧重于核心业务系统的开发 在过去

之前跟一个从事信息化工作的朋友交流，他所在的公司人数超过了1.2万人，占去了所属行业国内30%以上的份额。2023年以来，公司明确数字化将会是公司下一阶段的重要战略之一。公司有着150人左右的信息化团队（这位朋友负责的团队人数约50人）面对这样的战略决定喜忧参半，动力和压力并进。我们针对企业进行信息化落地工作中的种种难题展开讨论。讨论过程中发现很多问题恰恰是具备一定信息化规模的企业才会有切身的体会，而这些问题也普遍存在于大部分的“大公司”中。

弊端一：核心系统运维难

该公司的系统是2015年开始设计，在2017年正式上线使用。5年的时间对于一个核心系统的生命周期来说并不算长，但是却疲态惊现，老迈地走不动路了。

由于各种原因，团队人员构成已经产生了很大的变化，最开始负责开发的同事已经不在了。项目初期的文档维护不规范导致老旧逻辑缺失，难以澄清。新的团队往往需要花费倍数的人力才能上手工作，团队的排错和修复工作都需要花费成倍的人力。

然而核心系统的稳定性往往牵扯到核心业务的正常运作，一个再小的错误都会直接导致不同程度的业务损失。所有的稳定性背后都是成本的投入，为了能够保障这种程度的稳定性，一个大型的信息化团队对于已有产品的维护和质量保障投入往往占去了超过50%的研发资源，这个数字随着核心系统的复杂度提升而不断攀升。

令人唏嘘的是，稳定性所带来的“业务损失”并没有减少，而是以“IT成本”的形式出现在了财报中。

弊端二：信息化协作链路长，响应糟糕

大公司的“大”首先体现在复杂庞大的组织架构上。该公司超过1.2万人，共有5家分公司以及分散在全国各地40家左右的实验室的。为了服务这1.2万人进行协作和管理，公司组建了150多人的信息化团队；而为了维护这样规模的团队，每年公司需要支付总计数千万的各项成本，堪比一个小型企业全年的营收。这样级别的投入对于大部分公司来说都是难以想象的。

中心化的IT信息化团队在企业内扮演了乙方的角色，承接各个子公司、业务部门的信息化需求。在资源有限的情况下往往出现互相挤占以及排队现象，往往一个非常小的功能需求排期就动辄数月的等待周期。不仅是排不上队，即便排上队伍了，落地质量也差强人意。庞大的组织架构弱化了部门与部门之间的联系，中心化的IT团队离业务一线越来越远，使得甲乙双方有着巨大的信息差和理解差，这种差距直接导致了最终需求的落地效果差甚至无法落地。

这些问题在这家公司的集中暴露并不是偶然，在大企业中属于普遍现象。大企业的信息化陷入了一个怪圈：“投入越来越多，效果却越来越差”。信息化的“大公司病”就像房间里的大象显而易见却又难以改变，所有人都默默的承担着，然后继续负重前行。